自本世纪初，作为一种管理理念和管理工具，ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）开始导入中国。经过近20年的发展和推进，ERP已经深入到各行各业，上规模的企业固然要用它，现在连逐步规范化的中、小型企业也将之作为企业运营管理的标配。从投资角度看，花在ERP实施和应用上的软硬件投入占了企业IT总支出的30%以上。

企业借助ERP来改进其运营管理水平，大体可分为四个层次：“运营可视化”、“运营集成化”、“运营优算“”和“运营智能“”，这也可作为ERP应用效果好坏的评价等级。

一、运营可视化

企业借助ERP系统的实施和应用来记录采购、生产、销售、物流、财务等业务的执行情况，并根据这些记录来生成业务报表（R2R，Record to Report），可称为运营的可视化。其中，如果有差别的话，就是数据完整性和及时性的差别。以业务数据的及时性为例，ERP用得好点的企业，可以在月结之后的一周内出具财务报表；而用得差点的企业，可能要月结2周以后才能出具财务报表。

处于运营可视化阶段的企业，虽然可以通过报表等形式了解业务运营的历史，但数据呈现出局部可视、整体分割和时间滞后的状态，其ERP应用只能起到“事后诸葛亮”的作用，难以对企业运营管理的改进提供很大的帮助。

二、运营集成化

企业借助ERP系统的实施和应用，实现了跨层级、跨职能之间的业务集成和协作。根据集成内容的不同，又可分为财务业务一体化、端到端业务集成、需求与供应信息集成，等等。

（1）财务业务一体化。借助信息集成技术，企业在发生生产、销售、物流等作业时，ERP系统在记录业务操作的同时自动生成会计凭证。比如物料采购入库时，在记录入库数据的同时，系统自动生成库存和采购暂估科目的会计凭证；生产订单领料时，在记录出库作业的同时，系统自动生成主营业务成本科目的会计凭证。这样，财务部门可以减少会计凭证的录入工作量，也可及时地了解业务一线的执行细节，并从财务角度给出风险预防、结算支付、价格异常、成本优化等方面的改进性建议，从而为业务赋能。

（2）端到端的业务集成。即所谓的E2E（End to End Business Integration），包括技术、采购、生产、销售等部门之间的业务协作和数据共享，具体内容有跨部门间BOM数据的有序传递和工程变更管理的有效执行，等等。在ERP应用得好的企业，工程BOM（EBOM）、制造BOM（MBOM）、服务BOM（SBOM）等产品结构的不同形式之间可以实现有序而准确的转化，工程变更中的断点管理也能得到有效的执行。

 （3）需求与供应信息集成。企业中的需求方，以销售部门为代表；企业中的供应方，以采购和生产部门为代表。通过ATP（Available to Promise，可用性承诺）等形式的供需信息集成，销售部门就能知道销售订单的可能交付时间，这有利于提高客户满意度；而采购和生产部门也可知道采购订单应收货或生产订单应完工的具体日期，以便于均衡地安排采购或生产作业；企业运营的可确定性可以得到大大的提高。

 运营集成化是ERP应用的一道坎。一般来说，90%以上的企业能够借助ERP来实现不同程度的业务可视化，可不到20%的企业才实现了业务运营的集成化，尤其是端到端的业务集成和供需信息的集成。实现了业务运营的集成化，企业才基本算是一个整体（Holistic），不仅周期性KPI值可大大缩短，企业的运营效率和运营成本都将得到极大的改善。

三、运营优算化

企业要想改善其运营质量，就是要在满足客户需求的前提下寻求资源配置的最优解，这是一个不断“试算”和迭代的过程。从存在的形式等角度看，企业的组织结构、生产设施，分销渠道，等等。

我们知道，ERP系统讲究“三流合一”，即信息流、实物流和财务流的集成。“三流”的具体流动有先后，先后的次序不同，能得到的优化效果也不同。如果实物流的流动先于信息流，企业就还是在拍脑袋做决策，ERP就只能是被动和响应式的“事后诸葛亮”，就不可能有企业整体运营的最优。反之，如果能做到信息流先于实物流，即信息流指导实物流的运行，企业就可以事先在信息流的层面，也就是“无形”的层面，去对企业做整体性“试算”和优化。

 在企业中，信息流主要包括计划流（As-Plan）和订单流（As-Order）。计划流以“推（Push）”的方式来推动企业的运营，主要用于生产准备性作业，比如，资金筹划、生产设施建设，战略性采购，等等。订单流以“拉（Pull）”的方式拉动企业的运营，主要用于生产执行性作业，比如，零部件配送、生产线排产和在制品加工，等等。在企业实践中，一般会综合运用以上两种信息流。从时间跨度看，需要由订单来驱动的周期越短，企业就能做更大程度的“试算”和优化，优化水平也就能越高，这可以构成企业运营管理方面的竞争优势。因此，可以这么说，运营优算化的主要途径就是改进供应链的计划水平。

改进企业供应链的计划水平，要从建立立体化、动态平衡的计划体系着手。

这里讲的立体化，包括计划的层次、区域、跨度、类型、颗粒度和量值。从层次上看，有企业的中长期发展规划、经营计划（大纲）、销售与运作计划、主生产计划、车间或生产线排程，等等。从计划的区域看，有全球计划、区域计划、本地计划，等等。从计划的跨度看，有3~5年、年度、季度、月度、双周、周、日、班次，等等。从计划的类型看，有投资计划、全面预算、销售计划、采购计划、生产计划，等等。从计划的颗粒度看，有市场细分计划、产品线（或组）计划、产品计划、物料需求计划，等等。从计划的量值看，有金额计划（Value）、数量计划（Volume），等等。

在计划体系的时间动态角度看，计划不如变化快，如果要确保上述计划的指导性和可行性，就要随着时间的推移，由远（未来）到近（当前），由粗到细，滚动式试算。另外，还要保证计划的层次之间、区域之间、跨度之间、类型之间、量值之间，等等，做到逐级、逐层、逐类的双向贯穿和统驭。  

在已经实施和应用了ERP的企业中，计划体系能够有效运行，实现了运营优算化的企业占比不会超过 5%。尤其可见，运营优算化的难度有多大，企业想要应用好ERP，要走的路还很长。

四、运营智能化

随便环境的变化，企业的运营目标也要做相应的调整。前几年可能以成本和效率优先，今天就可能是产能最大化至上。以当前的新冠病毒疫情形势为例，有些生产口罩或防护服的企业，再采用JIT式的拉动式生产可能就不符合当下的形式，而要调整为以产能最大化为优先，即尽可能生产出合格的口罩或防护用品，为保障人民的生命安全尽一份力。运营智能化是对企业运营的高级要求，还需要借助大数据、高级分析、物联网等技术手段的支持，当前，能达到这种程度的企业屈指可数；对大多数企业而言，这还只能当成一个故事来说道。

那么，为什么不同的企业，ERP的应用水平会有山上与山下的显著差别呢？我们知道，决定企业运营水平高低的要素大体有这么三类：人员、流程、技术和工具。人员指的是企业中组织架构、岗位划分、人员职责、员工胜任力和行为模式。流程指的是企业的运营流程及流程管理体系。技术和工具指的是企业运营中所用到各种技术手段或工具，本质上，ERP就属于某种运营管理技术或工具。

 由此可见，企业的运营水平由上述三类因素共同决定，而且，人员是第一位的，流程是第二位的，技术和工具才是第三位的。在实施和应用ERP的实践中，很多企业常常把自身运营水平低下归结为采用了不好的技术或工具，或采用了不先进的ERP系统，有意无意地忽视了人员才是首要的决定因素。  

    综上所述，企业中ERP的应用水平大体可分为“运营可视化”、“运营集成化”、“运营优算化”和“运营智能化”等四个层级。很多企业的ERP没用好，或者长期处于“运营可视化”的低水平阶段，这就要从技术和工具、流程以及人员等方面去找原因。换句话说，先进的技术或工具（ERP系统）、完善的流程体系、合适的组织架构、岗位职责、员工胜任力和组织行为是用好ERP的必要条件。尤其是组织或员工行为的关键性影响，常常被人们所忽视。